作者：無房
地产科技/Profile/
当下，房地产的增量红利走到尽头，地产商纷纷谋求转型。有的房企选择进军物业，分拆上市；有的房企多元化发展，力求分散风险；还有一些房企看清了地产与科技融合的大势，将业务科技化提上日程，無房认为，地产科技或许是房企转型的最优解。
“技术将重塑房地产，甚至淘汰某些类型的房地产企业。”
这句预言，有的人认为是预警，有的人却看出了机会。实际上，先知先觉的头部房企已经开始构建自己的数字王国，他们试图成为地产科技的引领者。
然而，中小房企的日子并不好过，它们发现地产科技不是“1+1”那么简单。
诸如：产业链太长，贯通难度大；地产行业较为传统，数字化程度低；行业面临整体性盈利压力等始终困扰着它们。
在地产科技领域，“大玩家”们尚且处于探索阶段，在此背景下，中小房企又该如何正确地应用科技提升核心竞争力？
要想弄清楚这个问题，需要先从大的角度看看，当前地产科技发展到了哪个阶段。
毕竟，地产行业体量巨大，转型不会一蹴而就。弄清楚当下所处的阶段，有助于看清形势，从而更好地定位问题。
关于这一点，普华永道给出了自己的答案。它将地产企业面向数字化的探索分成了三个阶段：
地产科技1.0阶段：关键词是内部管理，也就是引入相关技术提升内部管理效率。这主要是出于“降本增效”的考虑，通过技术手段将数据和信息从线下搬到线上，从而提升内部沟通、运营的效率。
地产科技2.0阶段：关键词是业务应用，即将技术应用于具体业务的开展。在这个过程中，地产商和用户之间的互动加深，“单纯的房屋提供者”的形象逐渐与地产商脱离。
地产科技3.0阶段：关键词是创新颠覆。3.0阶段的主导者是头部领先地产商，基于多业态、多元化的客户和场景信息，盘活B端、C端客户资源并构建中心生态圈，从而实现业务创新和业绩增长。
普华永道认为，虽然头部地产商正在积极探索3.0阶段的发展路径，但大多数地产商仍处于2.0阶段。
在2.0阶段，一个典型的特征是，地产商开始注重利用新技术为客户提供更好的体验和服务。比如疫情期间大火的VR看房，就是在营销阶段提升客户体验的一项新技术。
除了VR看房，线下智能体验空间、房地产数字展厅也开始盛行。
整体来看，地产商对于数字化已经有了新的认识，越来越多的企业正在利用技术提升服务体验和产品品质，完善2.0阶段所需的能力。
虽然大部分地产商正在为科技转型而付出努力，但科技转型具有高风险、高投入、长周期的特征，短期内难以看到成效。
而且，如何在研发和合作之间找到平衡？如何既保障科技住宅的品质，又能获得足够的利润率？每一个地产科技从业者都想寻找到合适的答案。一些已经布局科技领域的房企也表示，想要短期内取得高回报，几乎不可能。
我们一起来看看地产商在2.0阶段遇到了哪些问题。
葛洲坝地产研发负责人于先生说：“成本一直都是必须面对的重要问题。绿色科技项目需要更长的工期，这部分成本只能由消费者买单，这就造成了科技地产的产品定位只能锚定中高端人群。”
上海易居研究院总监严跃进认为：“部分企业只是把新的技术简单拼凑上去，这种情况下，产品很难得到市场的认可，因为消费者会认为创新和真实需求不一致。”
太古地产写字楼业务董事Don Taylor在一次采访中坦言：“大企业落成新技术项目，经常碰到的问题不是产品本身，而是公司转型的速度有限，新技术在企业推行会遇到很多掣肘。”
平安城科CTO韦先生则说：“大部分房企信息化基础建设薄弱，面临数字化程度低、数据开放度低、未达成通用标准等问题。”
从上述行业大咖的讲话中不难看出，在数字化转型过程中，房企面临着很多挑战，有成本层面的，有技术层面的，还有效率层面的，不一而足。
而房企内部数字化岗位负责人的频繁更替也揭示出，房企对于科技转型仍然处于摸索和试验阶段。
那么，中小房企究竟该怎样做呢？
房企数字化转型的起点，必须是技术与业务的融合。如果技术脱离了业务场景，那并不能叫有意义的数字化转型。
而上文所述的三个阶段，对应到具体的业务场景分别是：
1.0阶段——土地与资产（内部管理）
2.0阶段——场景与运营（业务应用）
3.0阶段——客户与信息（创新颠覆）
在1.0阶段，房企主要应用技术为投拓服务，借助大数据、AI算法快速计算出地块的内在价值，从而为投资决策提供支撑。
整体而言，1.0阶段房企主要运用科技优化管理、提升效率。除了投拓还包括设计规划、工程管理、工程进度监控等生产环节。
在2.0阶段，技术为房企的业务插上了翅膀。在交易环节，房企引入了VR看房、数字展厅等提升客户体验；在室内家居部分，房企开始有计划地推进智慧社区，通过“全屋智能整装”配套“智慧物业”，提升客户的居住满意度。
就目前来说，绝大多数房企处于2.0阶段的初级水平，在选房、租赁、交易等环节仍有需要完善的地方，智慧社区也不够智慧，房企也还没完全适应地产科技的融合，尾大不掉的特征显著。
因此，上述问题是发展过程中必然会出现的，也将在发展中逐步被解决。对于房企而言，最重要的是不要因此而采取“观望”的态度，而是应当继续推进，继续深入。
在3.0阶段，通过有效的管理，房企将以客户为中心，借助海量的数据满足客户在多场景的需求，从而实现客户价值的变现。
比如，仲量联行曾提出的房企“大会员体系”，就是当房企的数据分析体系打通地产、物业、商业、酒店等业态时，为每个客户建立起数据模型，从而为企业创造出新的价值。
例如，当业主子女到了首套房购置年龄的时候，地产营销部门能够获得相关数据，为其推荐符合其偏好和购置能力的住宅；再比如，物业人员可以调取商业中心的会员消费排行榜，为排名靠前的客户提供更贴心的物业增值服务，提升客户粘性；酒店也可以利用数据体系，为客户精准推荐SPA、行政酒廊等服务。
可以看到，随着房企数字化转型的不断推进，房企的发展重心会从存量市场再到增量市场，从物业销售到场景运营从而实现资产增值，从以产品为中心到以客户为中心，最终重塑产业价值链。
所以，对于中小房企而言，第一步是诊断目前处于哪个发展阶段。房企需要结合内部的评估情况、外部综合情况形成分析报告，从而明确当前阶段所需要具备的能力，从而有针对性地予以完善。
在这个过程中，需要判断该用何种方式进行能力打造，除了关键的技术平台之外，要享受部分的“拿来主义”，借助第三方科技公司的力量协同发展。
在房企内部，也需要建立与转型相配套的技术体系、人才体系、风控体系，通过制度建设和组织管控保障转型的实施，同时减少不必要的风险。
关于这一点，房兄很欣赏中原地产卢文曦的一句话：“房企智慧化处于摸索阶段，会走些弯路，甚至失败，建议中小房企留出预算天花板，控制好成本。”
富力集团经理马剑说：“大数据给房地产行业创新转型提供了先进的武器库，但地产行业数字化转型任重而道远，并不是一蹴而就的。”
他说的没错，房企的数字化转型是面对现实谈未来，不管自身处于哪个阶段，都要看到自己的包袱在哪里，管理水平和技术水平需要提升的点在哪里。
毕竟，每个组织的数字化蓝图应该是独一无二的，没有标准答案。要知道，数字化转型本身是为了打造差异化的竞争力，而重复的套路不可能形成差异化的竞争力。
综上所述，中小房企的数字化转型切忌邯郸学步，跟在头部房企背后亦步亦趋。
毕竟，每个房企所处的数字化阶段不同，只有先定位自身阶段，找到合适的转型道路，才能够一步一步地接近成功。
