作者：明源地产研究院 艾振强
最近几个月，三道红线成了地产行业最热的话题。因为该政策对房地产行业影响深远，尤其对于“踩线”房企，更是杀伤力巨大。
在以前，“要冲规模就要敢加杠杆”基本是行业共识。
很多破千亿的房企，基本都是靠加杠杆快速发展起来的。有数据显示，2017年TOP20房企的销售和负债基本是同步增长的，当年净负债超过200%规模的房企大有人在。
但现在，财务杠杆这条道基本很多房企都走不通了，房企行业的四大杠杆（财务杠杆、经营杠杆、合作杠杆、土地杠杆）就只剩下经营杠杆和合作杠杆。
那么，房企未来要继续冲规模，该如何利用好经营杠杆和合作杠杆？
一、经营杠杆的核心在于提升经营效率
经营杠杆主要体现为预收账款和上下游应付款项。
华泰证券分析指出，从过去12年的走势来看，房企无息杠杆主要来自预收款产生的杠杆。而对于地产10强而言，因产业链话语权带来的应付杠杆层面的优势更为显著，2019 年应付款及票据带来的杠杆达 1.29 倍，比地产30强高出25%。
根据国家统计局数据，房地产行业2019年的资金来源中，预收账款这类杠杆所占比例最高，为43.1%，供应商垫资达到19%，可见这两类杠杆对于房企的重要程度。
以万科为例。从2015年到2019年，万科的应付款和预收款占比远高于有息负债占比，且呈现逐年上升的趋势。
所以，在这三条红线中，万科只踩中了一条。即剔除预收款后的资产负债率大于70%
：(14593-6174) / (17299-6174)=75.7%。
但对于中小房企而言，由于自身议价能力及品牌性较弱，快周转能力不强，经营杠杆比较难提高。所以，目前使用经营杠杆比较明显的还是TOP50的房企。
那么，对于大中型房企，具体该如何提高经营杠杆？
一、加快预收款回收，提升产品溢价
预收款产生的杠杆，本质是预售制度带来的。即在项目建成之前，就收准业主们买房的钱，用他们的钱再投入到项目开发中。预收账款灵活度高、周期长，基本是无息负债，可以说是最优质的杠杆。
旭辉控股董事局主席林中也指出，未来要高周转不囤地、不捂盘、零库存，增加预收账款。因为去库存和增加预收账款，对于财务的改善是最有利的。
那对房企而言，如何增加预收账款？
一方面，加快周转速度，缩短现金流回正周期。
要想提高预售杠杆，快周转是个法宝。
同样是用1个亿做10个亿的项目。如果一年周转一次，就只贡献了10个亿的规模，但如果半年周转一次，就贡献了20个亿的规模。
某些巨头有了标准化的产品线和管理体系之后，项目的快周转做到极限，也可以保证质量做到70分。
但现在看来，运营周转速度在行业中各家差别不大，高周转做到极致的房企大致是拿地3个月开盘，优秀水平在6个月左右开盘，一般水平拿地8个月也基本能实现，不同梯队的差距其实只有两三个月。
目前来看，真正拉开差距是在销售阶段，毕竟高周转的前提是快速去化，未来房企重点要提高项目去化速度和回款效率。
另一方面，通过产品溢价增加预收账款。
这两年，受限价影响，很多项目无法直接溢价，于是通过绑定精装和车位销售把损失补回来。相比毛坯房，一套精装房能卖贵几十万，存在不少利润空间。比如2000元/平的精装标准，成本控得好的房企，可能几百块就做下来了。
二、提高供应商垫资比，但要注意兑付风险
房企的开支可以大致分为五部分，土地，人工，采购，税收及规费。但除了采购费用外，其他四部分房企协调的空间不大。
以土地费用为例，大部分城市都规定拿地费用分两期，在一年内缴纳完，且土地出让金缴纳完成后才可获得土地使用证，延期支付不利于企业后期的开发。
至于各项税费和规费，只能加强与税务部门的沟通，推迟土增税清算时间，延缓税款支出时间，但各项税规的占比也不超过10%。
由此可见，在应付款中，供应商垫资这个手段相对更有效果。
那么，房企在采购过程中，该如何让供应商垫资，延迟支付时间？最主要的核心还是建立战略合作，对表现好的供应商进行鼓励，并做好履约工作，双方达到互赢的局面。
1、精神鼓励与物质激励并重
奖励是合作的动力，对于产品质量过关，愿意长期垫资的供应商，房企可以对它们进行激励。以精神激励为辅，物质激励为主。
在精神激励方面，可以在公开场合，比如供应商活动日或供应商大会上，对业绩优秀的供应商颁发奖旗、奖牌或者奖杯，上面写“某企业的优秀供应商“，这样供应商无论是现场还是后续，都可以借助开发商的名义为自己增信，增强品牌效应。
在物质激励方面，可以有四种做法：
①增加采购份额，表现得好就多给它一些生意；
②与供应商签订长期合同，让供应商心里有谱；
③推动产品的免检，通过驻厂辅导，飞行检验和惩罚性条款来将产品的检查前置，提高供应商的成品率。
④纳入房企的培训和改善计划中，帮助供应商进步。
华润地产的采购人员和明源君说，它们会对表现较好的供应商进行职级评价，评选标准包括垫资、赶节点、抢工期，配合集团迎检等，给予的奖励包括纳入长期发展库，给予现成的奖金几千、几万或十几万不止。
2、开发商要及时兑付合约，建立良好的信用口碑
但要注意的是，虽然开发商相对供应商而言，属于强势部门，但其实也是利益共同体，保障供应商的利益也有利于降低开发商更换的成本。
所以，在让供应商垫资过程中，开发商要及时兑付，注意逾期甚至拖赖带来的风险。否则一方面对房企自身而言，容易影响工程进度，同时造成贴息过多、声誉下降等危害；另一方面也极大损害供应商利益，破坏行业的发展。
比如某TOP20开发商拖欠供应商款项在业内便众人皆知，在天眼查上，今年就有70多桩与供应商逾期的法律纠纷案件。和它合作过的供应商也向明源君表示，3年前到期的款项今年年底了还没结，之后是真的不会合作了。
具体而言，开发商一方面可以做好自己的财务预算，真正地把供应商款项作为应付账款，而非报表上的数据；另一方面也可以引入担保商进行反向担保，及时把钱打给供应商。
如开发商向供应商购买了一笔货，价值100万元，但开发商不想马上付钱，于是让供应商把应收账款的单据给保理公司，保理公司向供应商支付了100万元。到期后，开发商向保理公司支付本金和利息。
二、合作杠杆能帮助房企突破财务瓶颈
合作杠杆，就是通过合作，做更多项目，以迅速扩大规模，虽然其规模很多要靠“并表”，但也是很有意义的。
一方面，通过合作开发，可以减少自有资金支出，突破财务杠杆的瓶颈，比如你的合作对象很有钱，有便宜的钱，你就可以轻松加上财务杠杆；另一方面，通过并表增加合约销售金额，提升行业排名，从而在行业或资本市场，获得更高话语权。
据克而瑞统计，近五年来，TOP50的合作杠杆基本呈快速上升趋势。
当然， 合作杠杆也不是想加就能加的，别人愿意跟你合作，肯定是因为你有自己的过人之处才行。总的来说，头部房企、区域深耕型房企、产品能力突出的房企更适合加合作杠杆，在合作中更有话语权。比如万科、融创、华润、绿城、旭辉等房企在合作杠杆的运用上都比较领先。
但合作开发同时也会带来不少问题，比如上市房企之间并表权的争夺，项目利润下降，合作过程不顺畅导致决策低下增大项目开发风险等。
明源君认为，房企要用好合作杠杆，有以下几个问题要关注：
一是要建立自身在行业的合作口碑。
虽说在合作开发上，大中型房企占有更大优势，但合作开发中一定要懂得尊重合作伙伴，不要过于强势，否则你会发现，后期想找合作伙伴越来越难了。
曾经有地产50强营销总跟明源君抱怨，某合作房企在操盘过程中非常强势，根本不尊重自己，做任何决策都不商量，有时擅作主张说降价就降价，最后双方彻底闹翻，他们都将对方列入了永不合作的黑名单。
二是一定要选靠谱的合作方。
合作方没选对，不但加不了杠杆，还可能被对方拖累，比如不小心选到了资金链快要断裂的合作方，很可能会被对方拖垮，最后得不偿失。
一般来说，选择合作伙伴有几个准则：
①选择有资金实力或优质项目的房企，重点关注对方负责及现金流情况，如果是多元化发展的房企，还要关注其他板块的盈利和现金流情况。
②门当户对，价值观不存在冲突，战略目标分歧较少。比如你对项目利润看得很重，就不能与擅长做现金流项目的房企合作，因为一个追求快，一个追求高利润，目标不同，双方很难达成一致。
③尽量选择有钱但不操盘的合作方，类似财务投资者，
这类合作伙伴只出钱不管事，帮公司解决资金问题，但又不参与操盘，能规避决策低下导致的风险。
④区域深耕型房企，在当地有更充足的开发经验和政府资源，可以拿到更便宜的地，而且得益于品牌积累，产品也能实现一定溢价。
三是双方谈合作协议时，一定要重视并表权。
通常来说，大中型房企跟小房企合作，一般是大房企拿到并表权，那如果是实力相当的两家房企合作，谁来并表，关键判断在于谁有控制权，即董事会和股东会的表决权是否占有大多数。陌爷地产圈针对并表与不能并表的情况制作了以下图表：
最后，合作开发最好也形成管理标准化，提高合作效率。
在合作开发过程中，如果因为股东和董事之间发生纠纷，则容易导致项目不能开发运营，造成重大的项目风险。
对此，在合作前期，要做好以下两点：
①事先签署详细的合作协议，而非合作框架。对股东会及董事会的组成、召集程序、表决机制、关联交易等都进行详细的约定。
②要完善沟通机制，及时发现合作过程中的问题进行调整。
③设置股东退出路径，让项目回到一方控制的局面。一般来说，是双方在约定的期限内，一方向另一方进行股权收购。
小结
当然，除了经营杠杆和合作杠杆，土地杠杆和资本杠杆也还存在一定空间。
比如投资拿地增加货地比，低价拿地高价卖出。只是这种地块越来越少了，可遇不可求。
另外，资本杠杆方面，也存在一定空间。对中小房企而言，能上市尽量上市，起码可以募几十亿资金进来。今年以来，恒大等头部房企物业上市，募集的钱，并表后对房企整体财务状况有巨大改进。林中指出，未来不仅仅是物业，未来一定有很多的房地产+的业务，成熟一个就会上市一个，这对母公司的报表有巨大的改进。
