地产上半场，土地红利、周期红利存在，借钱也容易，啥也不用管，只要一直加码，都有可能实现。但现在，情况很不一样了。单纯追求规模上涨带来一切利好，你好我好大家好的局面不存在了。
对于房企来说：
房地产下半场的较量，是规模与速度、利润的平衡竞赛。
没有规模，就没有生存的根基；
没有利润，就没有续命的资本；
那么，目前的商业环境下，到底应该如何平衡规模与利润的关系，还有没有其它第三条路？对地产人的思维、资源、管理等能力提出巨大的考验。
一、要“规模”的理由
什么是头部房企？
每个月总要很规律来一次的，销售排行榜的领头羊。
一定的规模才有入场的资格，规模就是话语权。有规模不一定有用，但没有规模是万万不行的。保持有效规模是房企活下去的基础，规模太小就会丧失竞争力。
规模的本质意义：带来成本优势，带来市场影响力，抵御风险。
所以说，规模也是利润的护城河，规模房企的品牌认可度更高，营销费用更可控，议价能力、溢价能力、财务成本的下降，都靠规模。规模大的房企比中小房企的盈利确定性更大。
有了规模、更有资格谈利润，“牺牲一定利润追求规模”一度是大部分房企的共识，这也开启了中国房地产市场长达十余年的规模之争。
典型房企的发展史表明，当规模达到一定高度，利润增长也会“水到渠成”。而且销售规模增大，销售利润额也增大。
F1赛车在起步阶段，都要猛踩油门，建立排名优势，中期追求稳定，减少弯道出错可能，后期再寻求能力提升，利用加油、换胎等策略寻求更好成绩。
规模房企的组织架构及项目开发进程相对规范化、标准化，应对风险将更加的从容。有规模才会有现金流，现金流是血液，没有现金流支撑的盈利，都是浮云。
纯粹的追求利润最大化会牺牲未来价值，不考虑规模增长，而盲目去追利润，单单通过中高利润产品为纽带，很快就陷入了：
规模丢了，利润也没赚到手。
二、要“利润”的声音
做人最重要的是开心，但做生意最重要的是赚钱。
对于商业逻辑，规模是手段而已，利润才是目的。
地产行业上半场的竞争，始于规模，终于危机。
每个小规模房企，积聚一点力量后，都想向千亿目标发起冲刺。没有利润的增长都是虚胖，在轰轰烈烈规模扩张的鲜亮外表下，风险，正在悄无声息地不断堆积。
有高速扩张的野心，但没有支撑匹配的能力。
想弯道超车？可能被挤出赛道。
“销售排名其实没有意义，融创希望在利润和市值上有好的排名。”近期业绩会上，融创中国董事局主席孙宏斌对外表示。经历多年对规模的追逐后，地产行业已走至必须重视盈利质量的新阶段。
规模排行榜的价值可能逐步会被利润排行榜、市值排行榜取代。
许多房企通过高财务杠杆和快速拿地赢得了不错的市场机会，“三条红线”提出，切断了“高杠杆、高负债”式扩张路径，增长的门槛进一步加高，大家都意识到，通过规模增加话语权的路径行不通了。而且，行业整体规模将步入无增长时代：
蛋糕就那么大了，你凭啥能多切一点。
规模增长转而保利润，更有利于应对可能到来的资金风险。利润随着时间的推移逐步兑现为现金，一切利润的亏损都会体现为现金流的短缺。
三、要规模还是要利润的综合考虑点
规模、利润，再加个品牌是个等边三角形，但基于公司发展阶段和节奏需求，往往是不等边的，即有时候规模冲刺会多一些，有时候具备一定规模安全值后会侧重利润、还有公司始终会侧重产品品质、品牌，对利润、规模敏感度反而没那么高……
1）所处阶段与战略导向
房企所处的发展阶段有着正确的认知，是处于快速发展阶段、成熟阶段，还是分化阶段，或者是多元化创新阶段。
小公司不追求规模还让它怎么活？而对于小房企而言，规模是生存、是战略需要，规模上去，信用评级上去，融资成本也才能上去，集采能力才能上去，核心就是：
增强抵御风险的厚度，持久的活下去。
对于TOP10而言规模的高速增长没有太多必要性，因为已经带不来太多的红利。
而对一个百名开外的房企而言，如何把规模做上去是当务之急。
对于更多资金相对健康的房企来说，提升实力，‘扩规模–降负债–提利润’的路子比“降负债–提利润–扩规模”要容易得多。
历史经验：一直关注高溢价的房企貌似都没做大，慢慢脱离主流地产阵营，而坚持高周转的房企都做大了。
中小型房企要么冲进强者阵营，要么被淘汰。小而美有可能吗？有，但很少很少。
2）财务层面
经营净现金流连续几年情况，如果持续为负，扩规模就要慎之又慎了；负债率较高的房企，现金短债比较小的，还是应首先考虑保利润稳资金。
你的金融能力是大于开发能力还是相反？而如果你的规模主要都是自己操盘撑起来的，也就是开发能力大于金融能力，那么规模还有跳涨的可能。
3）项目布局与每个项目的阶段
限购限价城市市场表现充分竞争，超额利润基本没有，更多追求规模；对于非限购热点区域，差距将会越来越明显，发展势头迅猛，产业结构有所支撑的城市将会带来更多的利润。从单个项目来看，自有资金现金流是否回正，以及是否满足后三个月的资金需求，对流速和当年规模和溢价的考虑不同。
四、不同战术采用策略
1）投资布局
追求规模扩张策略需要减少自持类资产投资，增加货地比高的项目，加大经营性回正时间早的现金流项目，增大土地的年度转化率。尽量不要高成本融资，不抢高价地，保证安全运行。
城市选择重点考虑预售条件对形象进度要求低的地方，工程进度尽快达到预售条件，快开快售。一线城市整体风险最低，卖1套等于三线城市的4套，对于业绩增长起到良好的推动作用，但房地产市场表现充分竞争，超额利润很难。
多考虑选择合作项目，提高全口径销售额，牺牲短期权益来换取规模的快速扩张。
追求利润优先较高的盈利能力主要得益于其对土地成本的把控；
三四线城市将会进一步分化，差距将会越来越明显，发展势头迅猛，产业结构好的城市将会带来更多的利润。
加大经营回正晚的利润型项目，适当的自持资产，精细打磨产品提升溢价。
城市选择上可以相对来说对预售条件对形象进度要求高，封顶至现房取预售。
走多元化之路寻找新的利润增长点？从主业出发，围绕上下游业务进行扩展，商业地产、房屋租赁、物业管理、养老地产、产业地产等方向拓展。但需要慎之又慎，“摊大饼”的多元化业务模式，由于学习曲线长、互相不借力等因素，反而会削弱原有的竞争力。
但不管是利润导向还是规模导向，都要有城市深耕的能力，杜绝在大本营地区尚未取得高认可度的情况下盲目向外扩张。
通过深入研究，专注于某一或某几个区域市场的开发，掌握了现有项目这个城市的方方面面，做熟、做透。并于这些区域范围内市场占有率相对较高，才有可能实现溢价和高效周转。
深耕的意义可以是拿下别人不看好区域的地，而该区域未来的发展超出预期。或者通过自己的努力，把一大块资源不健全的地，变成拥有优势资源的地，付出很大，但同时也能获得全部红利。所以，很多房企都定位自己是：
城市运营商。
2）经营策略：
追求规模扩张策略保证现金流，融资可以适度激进些。在单项目层面核心追求降低自有资金的峰值，通过经营杠杆快速回正。早起跑，拿地前定位与设计，先折价跑量、回收现金。保证现金流快速回正回笼确保资金安全，然后再慢慢提升利润，后段在确保交付节点的前提下以品质优先。
在项目定价方面， 降价促销，通过“以价换量”实现业绩的增长的销售策略比较普遍，但要做好风险评估，要尽量做好平衡。合理确定销售价格，提升回款的效率。
而利润优先策略以方案批复为界，从批复到预售阶段侧重效率提升，施工和交付阶段则重视质量保证，可以通过穿插施工来提高效率。对折价让利需要严格控制。
有个难点问题需要不断测试，如果适当降价造成流速很快，回款很快，且能够覆盖资金占用费，则流速和利润可能可以兼得，但是此时是否也表明了降价太多，或者不降价照样可以去化？
不同城市对效率的意义也不同，三四线城市的运营逻辑主要是为了增大资金的贡献，形成滚动开发。一二线城市由于售价受限，通过高周转压缩财务费用成为利润实现的关键要素。
3)业态规划
规模增长房企业态要能满足快速销售的条件，住宅对于现金流来说扮演着重要作用；而商业和办公周期长，更适合做利润，养出“利润奶牛”。
4)产品线选择
追求规模型要更多标准化产品，总价低，刚需或者刚改实现产品快销。标准化可以大量减少个性化决策，同时控制大的风险。
利润优先型苦练产品内功，更多升级的产品，提升产品溢价。
5）激励方面
追求规模型业绩考核主要关注规模指标，包括签约、销售额、新增货值，鼓励快速回现金流，不赚钱也有奖金。
利润优先型关注ROIC、权益回款和权益利润等，要回款且赚钱有奖金，鼓励多结转，多赚利润。例如对于投资，可以考虑直接取消投资规模类指标，投资过程管理和投资后评估综合而定。
五、“规模”和“利润”都要
华为的商业逻辑：单纯追求利润和规模都是企业的“红舞鞋”。
穿着红舞鞋high，最终只会把自己累死。
前些年，在宽松的贷款环境下，高周转、高负债是房企实现规模扩张的主要手段；规模领先（快速增长）+高利润非常普遍，高周转使得土地成本越来越高，让风险和杠杆越来越大。
过去两年，融资渠道变窄、成本上升，高周转、高负债模式难以为继。众多房企都放弃了对规模的极致追求，进而寻求规模和利润之间的平衡。
单纯追求销售额增长是一种不顾一切的疯狂，单纯追求利润会透支未来。
对于如何平衡，华为提出了“一定利润水平上的规模最大化”的概念，追求利润，更追求长远的发展。
这样做的价值是增加了企业的营业收入，扩大了市场占有率，为企业长期增长和获取可持续利润奠定基础。
深淘滩，低作堰。
要发展，要成长，就难免时时要做出选择，或长期与短期的选择，或现金流与利润的权衡。追求一定利润率水平上的成长最大化，最终还是追求长期利润最大化。
六、小结
很多房企的发展思想都会犯一个很常见的错误，喜欢谈利润、谈快速发展、谈未来发展，却很少关注怎样长远的活下去。
陈春花老师说过，经营的基本元素只有四个：
顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。
有效规模、具有人性关怀的赢利的前提必须是充分考虑顾客价值。
关注到规模，但利润可能是下降的；关注了利润也关注了规模，但未来可持续的竞争力可能在下降。
德鲁克的经典理论，企业的首要目标，都不应该是“创造利润”，而应该是“创造客户”。本质区别在于：“创造利润”只是面向当下的，“创造客户”则是面向未来的。
所以，换个思路，关注如何更好的实现顾客价值？
